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sábado, 2 de novembro de 2013

'A Ambev é o modelo para a nova BRF'


Bônus por resultado, melhoria na distribuição e expansão internacional são novas metas da gigante dos alimentos


Claudio Galeazzi, 73 anos, conhecido tanto pela atuação como executivo quanto como consultor, mal chegou, mas o clima de mudança já está no ar nos corredores da BRF. O novo presidente da gigante dos alimentos - cuja indicação foi oficializada na quarta-feira pelo conselho da empresa, capitaneado por Abilio Diniz - chega para implementar mudanças radicais: vai mexer na bonificação dos funcionários, melhorar o aproveitamento da equipe comercial e iniciar uma estratégia de compras visando tornar a BRF uma "gigante global".
Ao Estado, ele afirmou que o modelo de gestão da nova BRF é a Ambev, uma das empresas brasileiras mais competitivas e internacionalizadas. 
Leia os principais trechos da entrevista:
  • A estrutura da BRF vai ficar mais enxuta?

As oportunidades existem porque a empresa veio de um processo complexo desde antes da fusão, quando a Perdigão vinha adquirindo empresas para concorrer com a BRF. Aí as empresas se fundiram (em 2009). Foi um processo bem conduzido, como provam os resultados. Agora, a BRF vai ter de recomeçar e abandonar o DNA industrial. Dentro do novo modelo, a indústria passa a ser o apoio à área comercial.
  • Onde há oportunidades para reduzir a atual estrutura?

Hoje, temos equipes diferentes vendendo Sadia, Perdigão e Batavo. É um contrassenso. Nós deveremos determinar que a venda seja feita de uma vez, para todas as marcas. Vão sobrar vendedores, que poderão ser usados nas "áreas brancas", que estão localizadas entre as diferentes regionais da empresa, onde a distribuição é deficiente. Então, há oportunidades para corte, mas eles não vão necessariamente ocorrer.
  • As fábricas são flexíveis o suficiente para suportar o foco na área comercial?

Sim. Terão de se adaptar à nova lógica. Hoje, a indústria produz salsicha, por exemplo, porque existe uma vantagem de custos de maquinário. Mas, no comércio, o produto não tem saída e o vendedor é obrigado a baixar o preço. Ficou claro, nos grupos de trabalho que fizemos nos últimos 100 dias, de que essa economia se perde. Os próprios funcionários chegaram à conclusão e definiram a mudança, com ajuda de consultorias (Galeazzi & Associados, BCG e McKinsey).
  • O que esse trabalho de redesenho mostrou sobre a equipe?

Os executivos conhecem muito bem seus feudos, suas áreas, mas não a empresa como um todo. Eles ficaram surpresos com as oportunidades que estavam sendo perdidas. Os nossos investimentos industriais passarão a ser bem mais pensados, calculados. A prioridade serão os que visam melhorar a produtividade.
  • A 'nova' BRF trabalha com um modelo em termos de gestão e cultura?

O benchmark (modelo de referência) seria a Ambev. Nós queremos que a empresa seja global, com presença local nos mercados-chave definidos pelo planejamento estratégico. Há dois caminhos para atingir esse objetivo: construir uma fábrica e introduzir uma nova marca ou comprar uma operação já existente. Eu prefiro a segunda opção, que poupa muito trabalho. Olhando o mundo, a Heinz é um exemplo de empresa globalizada (a companhia americana tem entre seus sócios o fundo 3G, capitaneado pelos fundadores da Ambev).
  • Com tantas mudanças, como será reter os talentos necessários para a companhia?

Eu não tenho medo de perder talentos para outras empresas. Vamos ter um sistema de remuneração novo, parrudo. Vai ser agressivo, com foco nos resultados, como é no Pão de Açúcar, porque é assim que o Abilio gosta.
  • Neste momento, qual é sua prioridade número um?

É o alinhamento das expectativas do nosso pessoal interno. As pessoas têm de estar comprometidas com as grandes prioridades. Aqui tem um plantel gerencial potencial grande a ser desenvolvido. Toda vez que eu entro em uma empresa eu aviso: 'vocês vão trabalhar como nunca trabalham antes'.
           17 de agosto de 2013
            FERNANDO SCHELLER , SUZANA INHESTA - O Estado de S.Paulo

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